Bulan lalu, kami menjadi tuan rumah bagi 25 pemimpin tingkat C di Bangkok untuk membahas secara eksklusif tentang peningkatan bisnis di Thailand. Tidak ada saran umum, tidak ada hipotesis, hanya kebijaksanaan yang dapat ditindaklanjuti dari para operator yang telah membangun merek dari nol hingga 100+ lokasi. Di bawah ini adalah yang teratas 5 wawasan untuk mendorong pertumbuhan Anda, untuk pemilik F&B/ritel yang sibuk yang membutuhkan kejelasan, bukan kerumitan.
K. Poom (mantan MD KFC Thailand) menekankan bahwa kalender eksekutif puncak harus sesuai dengan ritme operasional: mendedikasikan Minggu 1 untuk meninjau hasil, dan Minggu 2-4 untuk di dalam toko untuk memahami realitas di lapangan. Meskipun investasi awal dalam sistem mungkin terlihat besar, investasi ini akan menghasilkan konsistensi yang dapat diukur dari waktu ke waktu. Padukan hal ini dengan analisis data untuk memantau kurva kinerja toko-daripada hanya memberikan penghargaan kepada toko yang berkinerja terbaik, fokuslah pada penyusunan SOP dan intervensi terstruktur untuk meningkatkan toko yang berkinerja buruk, sehingga menggeser seluruh kurva ke atas.
K. Nadim (mantan CEO Mud&Hound) membangun hal ini, dengan menekankan bahwa tim kantor pusat harus ada untuk melayani tim toko-garis depan. Ketika kinerja menurun, hindari menyalahkan; sebaliknya, kantor pusat harus “berkaca” untuk menilai bagaimana proses dan sistem pendukung mereka gagal. Seiring dengan berkembangnya bisnis, bagan organisasi harus dibalik: tim toko harus berada di posisi teratas, dengan kantor pusat sebagai pendukungnya. Store Manager adalah fondasi skalabilitas; berinvestasi secara ketat dalam perekrutan, pelatihan, dan otonomi mereka untuk mengubah keunggulan operasional menjadi kekuatan budaya yang dapat diulang.
Penerima waralaba adalah katalisator dan penjaga kesuksesan merek-kinerjanya secara langsung berdampak pada skalabilitas, sehingga sangat penting untuk menangani waralaba yang berkinerja buruk dengan cepat. K. Nadim berpendapat bahwa pemilik waralaba harus bersedia membeli kembali waralaba yang mengalami kesulitan untuk “menghentikan pendarahan” ekuitas merek. Namun, ia menekankan bahwa dedikasi, bukan hanya kemampuan, adalah fondasinya dari kemitraan franchisee yang kuat. K. Poom menambahkan bahwa kemampuan dapat dilatih dari waktu ke waktu, tetapi semangat dan keselarasan dengan nilai-nilai merek harus diutamakan.
Untuk memungkinkan hal ini, pemilik waralaba harus beralih dari auditor ke pelatih dan guru , dengan memprioritaskan pembangunan kemampuan jangka panjang daripada ROI jangka pendek. Alat dan SOP digital harus memberdayakan penerima waralaba-tidak hanya memantau kepatuhan -dengan memberikan wawasan yang dapat ditindaklanjuti, modul pelatihan, dan dukungan waktu nyata. K. Bass (CEO Jaymart Group) menggarisbawahi perlunya loop umpan balik dan sistem adaptif untuk memastikan proses tidak terkikis seiring berjalannya waktu; sebagai contoh, tinjauan triwulanan atas implementasi SOP dan masukan dari penerima waralaba dapat menjaga keselarasan seiring dengan berkembangnya jaringan. Skalabilitas bergantung pada hubungan simbiosis: pemilik waralaba berinvestasi pada orang dan alat yang mendorong otonomi, sementara penerima waralaba berkomitmen untuk menegakkan standar-menciptakan roda gila kepercayaan, konsistensi, dan pertumbuhan.
K. Fern (CEO BNN), seorang pemimpin langsung, menggarisbawahi bahwa penskalaan dimulai dengan hirarki layanan yang jelas: tim toko melayani pelanggan, dan tim kantor melayani operasional toko. Penyelarasan budaya dan visi di semua tingkatan tidak dapat dinegosiasikan-tanpa hal tersebut, pertumbuhan akan melemahkan identitas dan nilai-nilai inti merek. Hal ini berarti merekrut manajemen puncak yang memiliki visi yang sama dengan pendiri, karena kesenjangan eksekusi tidak terlalu disebabkan oleh keterampilan teknis, tetapi lebih disebabkan oleh ketidakcocokan pola pikir. K. Nadim memperkuat hal ini dengan menekankan bahwa SDM dan pembangunan budaya adalah perancah skalabilitas.
Seiring dengan perubahan demografi pelanggan (misalnya, remaja masa kini yang menjadi pengambil keputusan di masa depan), merek harus memahami secara mendalam pergeseran audiens mereka untuk menciptakan promosi dan pengalaman yang relevan. Namun, penyelarasan tidak hanya berhenti pada pelanggan-tim Anda harus berkembang bersama-sama. Hal ini membutuhkan adaptasi budaya ke dalam organisasi agar tetap lincah tanpa kehilangan prinsip-prinsip dasarnya.
K. Nadim menyoroti model Starbucks: Otomatisasi dalam inventaris dan mesin tidak menggantikan sentuhan manusia-otomatisasi memperkuatnya dengan membebaskan tim untuk fokus pada pengalaman pelanggan. Teknologi yang efektif menyederhanakan operasi, menciptakan sistem intuitif yang dapat dijalankan oleh siapa pun secara konsisten, terlepas dari lokasi atau tingkat pengalaman.
K.Poom menambahkan lapisan kritis: tim keuangan harus membuat keputusan yang sesuai dengan kenyataan di tingkat toko, memastikan analisis data mencerminkan tantangan di lapangan (misalnya, “Penurunan penjualan 10% bukan hanya angka-angka-ini adalah mesin espresso yang rusak atau shift yang kekurangan tenaga kerja”). Hal ini memperkuat kebenaran yang tidak bisa ditawar: toko mendanai keberadaan kantor -bukan sebaliknya. Teknologi menjembatani kedua dunia ini, mengubah wawasan toko menjadi solusi yang dapat diukur sambil tetap menempatkan pelanggan sebagai inti dari setiap keputusan.
K.Fern mengidentifikasi penanda kesiapan yang jelas:
Ini semua adalah bukti bahwa permintaan melebihi kapasitas saat ini. Nadim menambahkan kedalaman: Mengetahui segmen pelanggan inti Anda secara mendalam memastikan ekspansi selaras dengan kebutuhan mereka yang terus berkembang, baik melalui promosi yang ditargetkan maupun pengalaman yang dilokalkan.
K.Poom membawa ketelitian, mengadvokasi plotting data untuk mengungkap tren (misalnya, toko mana yang mendorong pertumbuhan regional vs. yang tertinggal) dan perbaikan strategis untuk yang berkinerja buruk -bukan penutupan. Sebagai contoh, penurunan sebuah toko mungkin disebabkan oleh sistem inventaris yang sudah ketinggalan zaman, bukan lokasi, dan memperbaikinya akan mempertahankan keberadaan merek sekaligus mendorong ekspansi yang lebih cerdas. Sinyal-sinyal ini menciptakan tiga hal: validasi pelanggan, kejelasan demografis, dan keyakinan operasional berbasis data untuk meningkatkan skala tanpa mengorbankan identitas atau kinerja.
Wawasan dari para ahli penskalaan di Thailand bermuara pada hal ini: Pertumbuhan yang langgeng membutuhkan sistem yang mengubah kompleksitas menjadi konsistensi. Teknologi bukan sekadar alat-ini adalah jembatan antara visi dan eksekusi merek Anda dalam skala besar. Inilah cara untuk memanfaatkannya:
Intinya? Skalabilitas bukan hanya tentang menambah toko-ini adalah tentang membangun ekosistem yang mendukung teknologi di mana setiap karyawan, pemegang waralaba, dan interaksi pelanggan memperkuat janji merek Anda. Alat yang tepat tidak hanya mendukung pertumbuhan; tetapi juga mempercepat sekaligus membuat Anda tetap lincah untuk berevolusi bersama audiens Anda.
Langkah Anda: Apakah sistem Anda menciptakan konsistensi dan kemampuan beradaptasi atau hanya menambah kerumitan? 🔍 Permintaan konsultasi gratis dari Nimbly hari ini.
